百果园新零售：打造线上线下一体化

大家都知道，运营跟产品之间是不可割裂的，产品服务于用户和业务，业务也要有产品和IT的全面支持。

百果园此前是一个传统零售的企业，那对我们来讲，产品研发IT和运营层面要做哪些事情？

我相信未来整个行业的发展，线上线下的边界都在逐步打破，每一个行业可能都离不开线下的发展。所以，对于线下企业、零售企业来讲，到底运营、产品和研发这三者之间，应该如何去支撑一个企业的发展？

我今天主要是从这个角度来做一些分享，希望对大家能够也有一些启发。

1. 百果园的发展

2002年，我们在深圳福田区开了**家门店，截止到2019年已经突破了4000家门店，整体用了18年的时间，都是在线下的探索过程中。

百果园从2016年开始布局了线上线下一体化的发展，在2019年全渠道销售额**次突破了100亿，线上销售占比25%。百果园电商的发展是完全线上线下一体化的，它不是单纯的电商，也不是单纯的线下，是一个相互促进发展的过程。

对百果园内部战略来讲，其实我们不叫新零售，我们叫一体化。因为我们是线上线下一体化的去经营，打破了线上线下的边界。

截至2019年底，百果园有4000多家门店，进入了80个城市。有北上广深这样的一线城市，也有很多四五线城市。所以我们也看到整个下沉市场的水果零售、社区业态的发展是非常迅速的。

同时百果园目前累积有6000多万会员，会员体系也是百果园近几年在核心建设的。

我们认为对于未来的零售，会员经济是非常核心的突破口。并不是人到了你的店里进行一次交易的简单过程，而是在这个过程中，如何去沉淀我们的会员和数据。

百果园在全国有25个大型的生鲜配送中心，在全球有230多个特约供货基地。供应链端也是百果园这十几年重点去投入和布局的，是一个厚积薄发的过程。

对于零售企业，尤其是生鲜零售企业，核心是在产业互联网端的布局，也就是从上游一直到C端的整个链条上我们如何去打通。

百果园有一支比较庞大的产研团队，大家可能都不理解，这样一个企业为什么要一年投入好几个亿到IT研发团队？

大家平时看到的百果园的App、小程序等，实际上是我们产研团队核心的投入是在整个产业互联网的布局。

举个例子：百果园的ERP、POS系统都是自主研发的，为什么要自主研发呢？

并不是市面上第三方系统不能支持我们的发展，而是生鲜这个行业太灵活了，对于效率的要求太高了，很难有一个标准的系统去解决生鲜行业的问题。它变化很快，所以必须要快速迭代。

2. 百果园全产业链生态圈

从产业端来讲，从上游的种植一直到终端的销售，百果园从IT层面、系统层面以及经营层面都有布局，背后都由我们的IT系统在支持。

比如标准化的种植平台：我们引入了很多智能化的设备进行土壤监测、摘果监测、整个种植流程都需要监测。除此之外，还有供应链平台、营销服务平台、销售平台，以及对于生鲜和零售行业很重要的金融平台和交易平台（B2B）。

这六大板块是我们在产品和研发层面投入最多的部分。

百果园大部分的产品经理在做的就是处理整个产业端的信息化：如何去做产品、如何打通信息。前端的产品经理对我们来讲其实不多，重点是在后端业务这一块，如何更好的支撑整个业务和产业的发展。

百果园从2016年开始做新零售和一体化业务，把一体化提升到了战略层面。对一个企业来讲，如果不能把新零售上升到战略层面（或者叫一把手工程），不能做到从董事长开始去抓这件事，对于传统的线下零售企业去真正转型是非常困难的。

很多人理解的新零售就是去饿了么、美团、京东到家上开个店，或者开发一个小程序去做这件事情，就是完成了转型。实际上在过去两三年百果园的发展过程中，我们真正体会到线上线下一体化的新零售，其内部其实是非常复杂的。

3. 百果园的一体化战略

百果园的一体化战略有6个层面：

商品一体化库存一体化会员一体化IT一体化营销一体化组织架构上的一体化

我们在过去两到三年，核心任务就是打通这六个板块，去做全面的一体化。

我们也提出，我们未来的核心是做一家科技型的企业。科技来源于技术的支撑，没有IT的支撑，百果园很难完成4000多家门店。

这六个一体化能够帮助我们在打通的过程中提升效率。我们经常被问到“为什么要去做线上”、“为什么要去投入更多的科技力量”、“为什么要去改造门店的流程，去支撑线上业务”等等，其实都是为了提高经营效率。

我们去评判这件事情是不是有价值的，一定是看你做的这个系统和工具使用起来是不是真正提高了我们的经营效率。所以我们产研团队和业务运营团队的对接是非常密切的，因为只有高度协同，做出来的东西才是真正有价值的。

4. 人-货-场的升级重构

4.1 三个层面

4.1.1 消费者层面

我们提出了由单纯的经营商品转向经营顾客，过去我们的核心是商品思维，如何把水果这个商品做好。当然今天商品依然还是我们的核心，但是我们要从商品思维转向用户思维。

百果园的店里和线上每天有***的客流，这些用户的想法、行为能帮助我们去更好的提升经营，这也是我们近两年重点在做的事情。

4.1.2 在场景层面

从门店向全渠道的一个转变，包括在平台化这一块，我们会在线上引入更多品类等等。

4.1.3 在商品层面

这不一定适用于所有企业，因为对于生鲜企业来讲很核心的一点是它的标准体系。

百果园的水果有分级，但并不是简单的分级，我们叫“四度一味一安全”，从每一个量化的指标去对每一个批次的水果进行定级。我们希望把水果的等级展示给消费者，透明的进行定价，让消费者放心的消费。

生鲜行业是一个看似低门槛的行业，不需要对接工厂，只要上批发市场进货就可以卖。但做到一定程度又发现它是一个门槛极高的行业，因为生鲜是一个非标品，如何在数量逐渐增长的过程中保证质量，是一个非常难的事情。

很多互联网企业开始进入零售这个业态之后，都会把水果或者生鲜产品做为最核心的品类去打。只要是做社区零售，不管用什么模式——是前置仓、社区团购还是无人零售，做模式创新时，都是从生鲜这个品类去切入。

所有的这些人-货-场的升级，我们依托的都是IT和算法，今天我们也会引入一些人工智能的东西，包括智能订货、智能的电脑辅助系统、上游种植的天气智能预测和指导。

如果一个零售企业没有办法在IT和技术上投入的话，转型是非常困难的，或者说很难有一个快速的发展。

4.2 人-货-场

百果园整体升级还是围绕人、货、场这三个角度：

4.2.1 人

百果园在整个会员体系搭建了一个系统，对会员做一个全渠道的画像。

用户到门店、App、小程序、美团外卖、天猫旗舰店进行了消费，我们会看到这个会员他在百果园的哪些渠道进行了购买？是不是同一个人？他的偏好是什么？果品的偏好对水果生鲜行业是非常重要的一个数据。

原来百果园是没有这些的，在很大层面上并不知道每天是谁买了我们的东西。

所以在数字化这个角度，很核心的一点是首先要把会员数字化。如果没有用户的肖像和行为数据，后续所有的东西可能都是飘在空中的，都是浮云。全渠道的整合数据之后，我们就可以利用这个数据去进行全渠道营销。

百果园的这套系统也是我们的产研团队和业务团队结合我们的场景进行的构建，在“人”这一块的核心，我觉得就是会员体系的升级和会员系统的打造。

如果一个企业的会员没有办法进行数字化，实际上是很难去做真正的新零售。

4.2.2 货

货的层面其实比较简单，这也是十几年一直在做的，就是果品的分级标准。

这一块就是为了保证稳定的品质、分级的销售定价和可靠性的顾客体验。我们经常说看起来同样的水果，顾客为什么愿意多花一点钱到百果园购买，而不是到路边摊购买？

核心就是可靠性的问题。

在进入互联网行业之前，我们一直在推崇的就是通过免费逻辑去获取大量用户，然后再靠其他的模式进行盈利。大家都知道，我们有大量的免费产品，还有大量的付费产品。那我们放弃免费产品，去选择付费产品的背后的核心是什么？

其实还是可靠性。

如果免费产品给了我大量没有经过筛选的信息，那这些数据是没办法帮我实现目的的。哪怕是免费，它也是没有价值的。对百果园也一样，你今天来百果园买的水果和你明天来买的同一等级的水果，花的是同样的价钱，品质和安全性也是一致的。

包括很多互联网产品，我认为选择付费还是免费，用户其实核心是为这种服务和功能的可靠性进行付费。

4.2.3 场

我们布局了全渠道，分了三部分：

4.2.3.1 O2O到家

也就是我们极速送到家这个服务。百果园是社区店，既具备前店又具备后仓，我们会有一套系统去聚合所有的订单交给门店进行处理。

对门店来讲操作就非常简单，不需要考虑这个订单是从哪里来的，只需要接到这个订单后进行合理的打包分拣就可以。

所以在系统层面，我们产品设计时的一个原则就是：简化门店操作，越简单越好，**是傻瓜式的操作。

4.2.3.2 B2C层面

也在逐步打破信息不对称的特点，打通线上线下。比如我们的天猫店，Pagoda百果园旗舰店。

4.2.3.3线下门店端

原来我们输会员号的时候，机械键盘跟银行的键盘一样，要输入自己的手机号，从前年开始我们全部改为以小程序识别会员这样的方式。

与此同时，我们在顾客的便捷程度以及更好的去抓取用户的消费行为上有了很大的提升，通过这样一个小的改变，对我们有了很大的提升。

5. 一体化经营渠道

百果园有这么多的端，那我们每个端的功能和目的是什么？

5.1 自营渠道

实际上，我们做的这个服务更多的是提供给我们的忠诚用户。通过数据分析，大概10%到20%左右的忠诚用户非常愿意用百果园的App，因为体验更加流畅，整体功能更加丰富。

5.2 三方渠道

三方整体的流量，我们更多的是为了引入新客，同时扩大品牌影响力。用户可以通过外卖平台体验到百果园的商品和服务，这一点对我们的价值是非常大的。

5.3 社群经营

百果园从2018年底开始去做基于门店的分布式的社群工作，我们在全国大概有1万多个群，店均是2到3个群，整体社群的规模大概在500多万人。

社群已经成为了百果园非常重要的一个渠道，它能及时的和顾客交流以及双向反馈。而且它是有极大的情感在里面的，社群对百果园来讲，是我们跟社区的顾客之间的一个有情感交流的渠道和纽带。

社群的建设还有很重要的一点就是系统化。百果园这么多店，每个店做的水平，店长的能力肯定会有差异的。如何通过系统对数据、对执行进行监控？

这一块也是我们在系统层面和IT建设层面一个非常重要的板块。

前段时间微信封了很多外挂系统，就要在推动所有的企业转变到企业微信中，B端跟C端的交流要通过企业微信去做。

企业微信其实开放了非常多的接口。如何用企业微信这些接口去赋能门店、赋能店长，我觉得如果大家是在零售企业的话，一定要去关注整个社群、企业微信包括很多系统建设，这一部分要进行投入。

6. 一体化战略升级

一个零售企业去往数字化和新零售这个方向转型，可能会经历几个阶段。当然是对百果园来讲，不一定适用于所有的企业。

6.1 **阶段：线上化

**阶段是很多零售企业在转型过程中都要经历的一个阶段，这个阶段还不能完全叫一体化，只是把原来线下的业务直接搬到了线上去做。

原来在我们的店长只会在门店做生意，现在有了社群，有了线上业务，如何服务好线上的顾客，这又是一个完全不一样的场景。

6.2 第二个阶段：一体化

这个阶段真正进入到深水区了，也是坑最多的地方。

比如我们的门店一天可能线上有100单订单，这不是简单的把线下的业务搬到线上就完了。我们要通过系统IT以及门店的整体作业流程的改变，需要能够适应当你的订单已经达到一定瓶颈之后，如何提升你的效率。

举个例子：大家可能看过盒马店内的轨道设计，这就是盒马的线上订单量这么大时它依然能够承载的原因。

当然还有很多超市是用线下分拣的方式去做，实际上这个效率差异是极大的。

我们之前去学习的时候，很多超市来了一个订单，一个分拣员可能从一层日化区去捡顾客要买的东西，然后再去生鲜区捡商品，实际上这个作业效率是比较低的。

原来我们所有的电商运营都是中心化的运营，就是在办公室里里一群运营去做整个线上的操作配置。那现在来讲不只是中心化。比如百果园App上面就会有很多板块，是由我们每一个单店去操作。

为什么？

因为每一个单店的定位、商品都是不一样的，不能完全用中心化运营的方式解决这个问题。

所以我们就赋予了店长很多的运营能力，这个跟产品设计也是相关的。如何通过店内的手持设备或者终端设备，去让门店能够更便捷的去进行操作。

6.3 第三阶段：智能化

3.0 阶段其实就是如何往更智能化的方向去走，现在其实我们也出了智能订货系统啊，包括千人千面等等。

我们自己判断是在2.0到3.0这个阶段之间，再去做更多的探索，如何去进一步的提高我们的整体效率。

7. 产品和运营的关系

我们认为就是运营就是采用很多干预的手段，帮助用户和产品建立短期和长期的关系。

所以我们产品设计、所有的功能是给用户去用的，但是运营更多的是介于产品和用户之间，我们用了很多的工具、手段去让用户和产品之间产生一个化学反应。

不考虑外因，不考虑领导决策的原因：产品一般来讲，会更关注用户的长期价值。当然运营也会很关注，但其实运营来讲的话，会考虑用户的短期价值以及用户需求的差异性。

所以在这个层面上，运营和产品之间相互要有一个整体协同。要相互站在对方的立场去思考，到底哪些东西是要去坚持做的、有长期价值的，但还要去兼顾好短期价值。

所以我觉得产品和运营其实是完全分不开的，它俩之间是要配合，才能让业务和产品有更好的发展。

7.1 销售额

就销售额来讲，就是这个公式：

销售额=流量x转化率x客单价

其实运营无非就是围绕这三点去做，每一个点的背后都存在很复杂的东西。

你能不能提升你的流量、提升你的用户增长，能不能通过产品设计的运营去提升转化率、最后你的价格、客单价有没有提升的空间，能不能让用户更愿意在你这花更多的钱等等。

如果脱离了这三点去考虑，那确实很难提供这个产品或者运营的价值。

7.2 GROW模型

GROW这个模型其实是阿里提出来的，我觉得非常好。

从渗透力到复购力到价格力再到延展力，我们基本上也是在围绕这个去做。

比如：百果园现在有6000万会员，那接下来我们如何去做？方法是什么？还有大量的用户没有体验过百果园的商品，那我们如何提高水果品类，包括百果园这个品牌在目标用户群里的渗透，你如何提高复购率？

老客和新客一定是有流失的，你的留存率、复购率不可能达到****。

但是接下来如何去提升你的复购力，其实背后是你的产品和服务在做支撑。你是不是能够达到顾客的满意，你的产品和服务是否有足够的议价空间，让用户愿意付更多的费用到你的产品上来，这个一定不是你单纯的去提价。

我相信很多产品都希望逐步的去提价，农夫山泉两块钱，可口可乐三块钱，卖了这么多年，他们并不是没有提价的空间或者说不愿意去提价，而是说能不能创造出更多的差异化的价值，让用户真正的去买单。

所以在价格上，对一个企业它的长期的发展很重要。

很多企业在做消费升级，在这个过程中，你是不是真的有竞争力去体现你的价格力；同时还有延展力，当你达到了一定的发展瓶颈的时候，这个延展可能是品类上的延展、人群上的延展、不同渠道上的延展。

百果园的核心竞争力就是它的供应链体系，基于这个核心竞争力，它就具备了比如生鲜产品的这种延展。我可以做水果生鲜，我也可以做其他的生鲜。这背后其实不是简单的扩展品类，而是说基于供应链能力去延展。

包括渠道也是一样，基于门店我可以做O2O；基于我的25个全国配送中心我可以去做B2C；我全世界有200多个产地，我可以做产地直发。

背后是基于供应链的这个核心去做它整体的延展。

7.3 三种思维

我一直在跟我们的团队提出，做好生鲜这个事儿其实很难。它是一个短板效应，你哪一个环节没有做好可能这件事都做不好，它要求你每个环节都做的比较**。

商品思维，就是我们如何做好产品、做好商品；用户思维就是如何围绕用户去创造价值；流量思维，就是如何去不断的增长，增长永远是一个核心的话题。所以这三种思维都要我们都要去具备，我们都要去不断的完善和不断的自我的反思和审视。

8. 百果园的三无退货

百果园大家都知道有一个“不好吃三无退货，App瞬间退款”这样一个服务，我们去年开了一个发布会，叫“十年数据说，可信中国人”，也宣传了这个服务。

其实这个服务的背后有非常多的产品理念在里边，大家不要小看说：不就是无小票、无实物、无理由退货吗，这个有什么难的。

整体来讲，我们能看到其实在百果园提出三无退货之后：只有8.3%的用户选择了整单退款，很多用户选择部分退款；退款顾客的整体占比是2.43%；正常退款顾客占到99.03%。

这个是三无退货对消费行为的影响，真正尝试过三无退货的用户他的黏性和购物频率非常的高。

对于三无退货这个服务，大家可能会想会不会有不少用户通过这样的方式买了就退，不管你好不好。从产品角度来讲的话，我们一定是会觉得这个产品的漏洞极大，会被大量的用户去利用。

所以确实三无退货的背后有一套很复杂的产品和系统在支撑，包括如何退货、如何判断这个用户他的属性、如何去更好的向正确的方向引导顾客。

我们不要去做考验人性的东西，而是要去引导人性。

我们也担心做三无退货最后会不会激发了人性恶的一方面：“我去白吃水果”，或者“我不断的去三无退货、不断的去利用这个漏洞”，所以这背后我们依然是有准备的。

最后，通过三无退货也好，通过百果园的整个发展也好，我觉得产品和运营都是在做对人性的洞悉，如何去更好的服务顾客。同时从百果园的企业文化来讲，不管什么样的产品、什么样的业务，我们都希望去引导人心向善，这个是一个比较大的目标。

今天主要就是站在运营的角度，跟大家简单的介绍一下百果园近几年在新零售和一体化层面的一些工作和经历，希望对大家的产品发展层面有帮助。我相信大家如果以后加入零售型的企业，可能这些东西会对大家有一些启发。